Ein Beben erschüttert die europäische Hotellerie. Die Revo-Hotelgruppe, einer der größten Betreiber des Kontinents, hat für rund 140 Gesellschaften einen Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung gestellt. Dieser Schritt, eingereicht beim Amtsgericht Charlottenburg, betrifft 125 Hotels mit etwa 5.500 Mitarbeitern in Deutschland und Österreich und markiert eine der größten Pleiten in der jüngeren Geschichte der deutschen Tourismusbranche. Mit Marken wie Pullman, Hyatt, Vagabond und Hyperion im Portfolio war Revo, bis April 2025 als HR Group bekannt, ein Gigant, dessen Geschäftsmodell nun auf dem Prüfstand steht.
Dieser Zusammenbruch ist weit mehr als das Scheitern eines einzelnen Unternehmens. Er ist ein Symptom für die tiefgreifenden Risse, die sich durch die gesamte Branche ziehen. Eine toxische Mischung aus zu schneller Expansion, hohen Kosten, verfehlten Prognosen und einem angespannten Marktumfeld hat einen Konzern mit zuletzt 1,3 Milliarden Euro Umsatz in die Knie gezwungen. Die Insolvenz der Revo Hotelgruppe ist ein Weckruf, der die Verletzlichkeit eines Sektors offenlegt, der noch immer mit den Nachwirkungen der Pandemie und neuen wirtschaftlichen Realitäten kämpft.
Was sind die wahren Ursachen für diesen dramatischen Absturz? Wie konnte ein Konzern unter der Führung des ambitionierten Gründers Ruslan Husry nach jahrelanger aggressiver Expansion so plötzlich die Kontrolle verlieren? Diese Analyse taucht tief in die komplexen Hintergründe der Revo-Insolvenz ein. Wir beleuchten die strategischen Fehlentscheidungen, die Rolle der Franchisepartner wie Accor und die verzweifelten Rettungsversuche. Vor allem aber untersuchen wir, was dieser Fall für die Zukunft der deutschen Hotellerie, für Mitarbeiter, Gläubiger und Investoren bedeutet. Es ist eine Fallstudie über die Gefahren von Wachstum um jeden Preis.
I. Der Fall Revo: Aufstieg und Fall eines Hotel-Imperiums
Die Nachricht von der Insolvenz der Revo Hotelgruppe am 16. Januar 2026 kam für Branchenkenner nicht gänzlich unerwartet, doch das Ausmaß des Zusammenbruchs war dennoch schockierend. Um die Gründe für die Pleite zu verstehen, muss man die aggressive Expansionsstrategie des Unternehmens und seines Gründers, des 49-jährigen Berliners Ruslan Husry, betrachten.
A. Die Chronologie des Scheiterns
Gegründet 2008 mit nur einem Hotel in Leipzig, wuchs die damals noch als HR Group firmierende Gesellschaft rasant zu einem der größten Player in Europa. Husry verfolgte ein Multi-Marken-Konzept, bei dem er sowohl eigene Marken wie Vagabond, Hyperion und Aedenlife entwickelte, als auch als Lizenznehmer für globale Hotelketten wie Accor, Hyatt, Wyndham und die InterContinental Hotel Group (IHG) fungierte. Das Portfolio wuchs auf beeindruckende 250 Hotels in 135 Städten in zwölf europäischen Ländern. Doch hinter der glänzenden Fassade des Wachstums braute sich seit Jahren ein Sturm zusammen.
| Eckdaten der Krise | Beschreibung der Ereignisse |
|---|---|
| Seit 2014 | Laut der Unternehmensdaten-Plattform North Data erzielte der Konzern keine Gewinne mehr. |
| April 2025 | Umfirmierung von HR Group in Revo-Hospitality-Gruppe. Übernahme von 60 H-Hotels und zehn weiteren Häusern der H World International. |
| Ende 2025 | Der Branchendienst “Hotel vor 9” berichtet, dass Accor die Buchungssysteme für zahlreiche von Revo betriebene Hotels sperrte – ein klares Zeichen für Zahlungsschwierigkeiten. |
| Januar 2026 | Die geplante Umsatzprognose für 2025 wird deutlich verfehlt. Eine entstandene Liquiditätslücke kann nicht mehr geschlossen werden. |
| 16. Januar 2026 | Revo meldet für rund 140 Gesellschaften und 125 Hotels Insolvenz in Eigenverwaltung beim Amtsgericht Charlottenburg an. |
B. Die Kernursachen der Insolvenz
Die Krise der Revo-Gruppe ist nicht auf eine einzige Ursache zurückzuführen. Es war vielmehr ein “perfekter Sturm” aus mehreren, sich gegenseitig verstärkenden Faktoren.
- Aggressive Expansion auf Pump: Der Kern des Problems war eine Expansionsstrategie, die offenbar stärker auf schnelles Wachstum als auf nachhaltige Profitabilität ausgerichtet war. Die Übernahme von 70 Hotels im April 2025 war ein gewagter Schritt, der enorme Kosten verursachte. Gleichzeitig blieben die Übernachtungszahlen und damit die Einnahmen hinter den optimistischen Prognosen zurück. Diese Diskrepanz zwischen hohen Ausgaben und geringeren Einnahmen riss ein fatales Loch in die Liquidität.
- Strukturelle Ertragsschwäche: Die Daten von North Data sind alarmierend. Wenn ein Konzern dieser Größe über ein Jahrzehnt hinweg keine Gewinne mehr schreibt, deutet dies auf ein grundlegendes Problem im Geschäftsmodell hin. Hohe Pachtverträge, steigende Personalkosten und intensive Konkurrenz haben die Margen offenbar erodieren lassen. Die Überschuldung von zuletzt 19,9 Millionen Euro war ein unübersehbares Warnsignal.
- Verfehlte Prognosen und Marktumfeld: Die Hotelbranche hat sich von der Corona-Pandemie zwar erholt, doch das Konsumverhalten hat sich verändert. Geschäftsreisen finden teilweise seltener statt, während die Inflation die Budgets der Privatreisenden belastet. Die Annahme, dass die Nachfrage nach der Übernahme der H-Hotels schnell anspringen würde, erwies sich als Trugschluss. Die Revo Hotelgruppe wurde Opfer ihrer eigenen zu optimistischen Planung.
- Druck durch Franchisepartner: Die Sperrung der Buchungssysteme durch den französischen Hotelkonzern Accor war der letzte Sargnagel. Als Franchisenehmer ist man auf die Systeme und die Markenstärke der globalen Konzerne angewiesen. Wenn dieser Zugang gekappt wird, bricht eine zentrale Einnahmequelle weg. Dieser Schritt zeigt das gestörte Vertrauensverhältnis und war ein klares Indiz für massive Zahlungsrückstände.
II. Das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung: Eine Chance zur Sanierung?
Die Wahl des Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung ist ein strategischer Schachzug, der Hoffnung auf eine Rettung signalisieren soll. Anders als bei einer Regelinsolvenz bleibt die bisherige Geschäftsführung – unter Aufsicht eines Sachwalters – im Amt und leitet die Sanierung selbst. Bei Revo wurde jedoch zur Verstärkung ein externer Sanierungsexperte, Rechtsanwalt Gordon Geiser, in die Geschäftsführung berufen.
A. Was bedeutet Eigenverwaltung konkret?
Die Eigenverwaltung soll eine “geordnete Überleitung auf einen Investor ermöglichen, ohne die zahlreichen Hotelbetriebe wesentlich einzuschränken”, so Benedikt de Bruyn von der Kanzlei GT Restructuring, der ebenfalls als Verwalter eingesetzt wurde.
Die zentralen Schritte sind:
- Stabilisierung des Betriebs: Der Hotelbetrieb in den 125 betroffenen Häusern läuft uneingeschränkt weiter. Buchungen bleiben gültig, Gäste werden wie gewohnt empfangen.
- Sicherung der Gehälter: Um die 5.500 Mitarbeiter an Bord zu halten, wurde bei der Agentur für Arbeit eine Vorfinanzierung des Insolvenzgeldes für die Monate Januar bis März 2026 beantragt. Dies sichert die Löhne und Gehälter und verhindert eine Massenabwanderung von Personal.
- Investorensuche: Die Sanierungsgeschäftsführer sind nun aktiv auf der Suche nach internationalen Investoren, die frisches Kapital einbringen und Teile oder die gesamte Gruppe übernehmen könnten.
- Neuverhandlung von Verträgen: Das Verfahren bietet die rechtliche Möglichkeit, unrentable Pachtverträge zu kündigen oder neu zu verhandeln. Dies ist ein entscheidender Hebel, um die Kostenstruktur nachhaltig zu verbessern.
B. Das Vorbild Lindner und die schmerzhaften Konsequenzen
Als positives Beispiel für eine gelungene Sanierung in Eigenverwaltung wird oft der Fall des Düsseldorfer Hotelkonzerns Lindner genannt. Auch Lindner nutzte dieses Instrument, um sich neu aufzustellen. Am Ende übernahmen die Kinder der Gründerfamilie mit frischem Kapital das Ruder.
Doch die Sanierung hatte einen hohen Preis:
- Standortschließungen: Fast die Hälfte der Standorte wurde aufgegeben, weil unrentable Pachtverträge gekündigt wurden.
- Verluste für Gläubiger: Vermieter, Lieferanten und andere Partner mussten auf einen Großteil ihrer Forderungen verzichten.
Dieses Szenario droht auch bei der Revo Hotelgruppe. Die vorläufigen Insolvenzverwalter haben bereits angedeutet, dass Gläubiger am Ende womöglich kaum ein Zehntel ihrer Außenstände zurückerhalten dürften. Dies betrifft Hunderte von Lieferanten, Dienstleistern und vor allem die Vermieter der Hotelimmobilien.
Mögliche Sanierungsszenarien für die Revo Hotelgruppe
| Szenario | Beschreibung | Wahrscheinlichkeit |
|---|---|---|
| Gesamtübernahme durch einen Investor | Ein großer internationaler Hotelkonzern oder ein Finanzinvestor kauft die gesamte Gruppe als Paket. | Mittel |
| Teilverkauf (“Rosinenpicken”) | Investoren kaufen nur die profitabelsten Hotels und Standorte. Der Rest wird geschlossen. | Hoch |
| Management-Buy-out | Das aktuelle Management findet neue Geldgeber und übernimmt die Gruppe selbst, ähnlich wie bei Lindner. | Gering |
| Zerschlagung und Schließung | Es finden sich keine Investoren, die Gruppe wird abgewickelt und die meisten Hotels schließen. | Sehr gering |
Die wahrscheinlichste Variante ist ein Teilverkauf. Profitabel geführte Hotels in A-Lagen werden schnell Käufer finden. Häuser in weniger attraktiven Lagen oder mit hohen Pachtverträgen stehen hingegen vor einer unsicheren Zukunft.
III. Die Auswirkungen auf die deutsche Hotellerie und den Tourismus
Die Insolvenz der Revo Hotelgruppe ist ein Seismograf für die Spannungen in der gesamten Branche. Ihre Auswirkungen werden weit über das Unternehmen selbst hinaus zu spüren sein.
A. Ein Warnschuss für die Branche
Der Fall Revo ist eine deutliche Warnung vor den Risiken eines fremdfinanzierten, aggressiven Wachstumsmodells. Er zeigt, dass Größe allein kein Schutz vor dem Scheitern ist, wenn die grundlegende Profitabilität fehlt. Andere Hotelbetreiber, die ähnliche Strategien verfolgen, werden ihre Bilanzen und Expansionspläne nun kritisch überprüfen müssen. Banken und Kreditgeber dürften bei der Finanzierung von Hotelprojekten zukünftig vorsichtiger agieren, was die Investitionsdynamik in der Branche bremsen könnte.
B. Die Perspektive der Mitarbeiter
Für die 5.500 Mitarbeiter beginnt eine Zeit der großen Unsicherheit. Obwohl die Gehälter durch das Insolvenzgeld zunächst für drei Monate gesichert sind, ist ihre langfristige Zukunft ungewiss. Bei einer Zerschlagung der Gruppe drohen an unrentablen Standorten Arbeitsplatzverluste. Selbst bei einer Übernahme durch einen neuen Investor sind Umstrukturierungen und Personalabbau wahrscheinlich. Der ohnehin schon akute Fachkräftemangel in der Hotellerie könnte sich weiter verschärfen, wenn qualifizierte Mitarbeiter aus Unsicherheit in andere Branchen abwandern.
C. Ein Dominoeffekt für Lieferanten und Partner
Die Insolvenz trifft ein breites Netzwerk von Partnern. Wäschereien, Lebensmittel- und Getränkelieferanten, Reinigungsfirmen und Handwerksbetriebe müssen mit erheblichen Forderungsausfällen rechnen. Für kleinere, mittelständische Unternehmen, deren Geschäft stark von den Aufträgen der Revo-Gruppe abhing, kann dies existenzbedrohend sein. Die zu erwartende geringe Insolvenzquote von unter zehn Prozent bedeutet, dass der Großteil der offenen Rechnungen verloren ist.
D. Die Rolle der globalen Hotelkonzerne
Der Fall wirft auch ein Schlaglicht auf das Franchisesystem. Globale Marken wie Accor und Hyatt profitieren von der Expansion ihrer Lizenznehmer, tragen aber nur ein begrenztes unternehmerisches Risiko. Sie kassieren Lizenzgebühren und profitieren von der Marktdurchdringung. Gerät der Franchisenehmer jedoch in Schieflage, ziehen sie sich – wie im Fall Accor – schnell zurück, um die eigene Marke und die eigenen Systeme zu schützen. Die Insolvenz könnte zu einer Neubewertung der Risiken in solchen Partnerschaften führen, sowohl auf Seiten der Franchisegeber als auch auf Seiten potenzieller Nehmer.
IV. Struktureller Kollaps oder heilsame Marktbereinigung?
Experten warnen bereits vor einem Rekord bei Großinsolvenzen in Deutschland. Die Revo-Pleite könnte nur die Spitze des Eisbergs sein. Die Kombination aus gestiegenen Zinsen, hohen Energiekosten, Lohnsteigerungen und einer veränderten Nachfrage setzt viele Unternehmen unter Druck.
Man kann die Insolvenz der Revo Hotelgruppe jedoch auch als Teil einer notwendigen Marktbereinigung interpretieren. Geschäftsmodelle, die nicht nachhaltig profitabel sind, werden vom Markt verdrängt. Dies schafft Platz für neue, innovative Konzepte und für Betreiber, die solide wirtschaften.
Für die Zukunft der deutschen Hotellerie bedeutet dies:
- Fokus auf Profitabilität statt Wachstum: Die Branche muss lernen, dass Größe nicht alles ist. Solide Finanzen und gesunde Margen sind wichtiger als die bloße Anzahl der Hotels.
- Flexiblere Vertragsmodelle: Starre, langfristige Pachtverträge könnten durch flexiblere Modelle ersetzt werden, die sich stärker am tatsächlichen Umsatz orientieren.
- Digitalisierung und Effizienz: Der Druck zur Kostensenkung wird die Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen weiter vorantreiben – vom Check-in bis zur Zimmerreinigung.
- Stärkung der Arbeitgebermarke: Um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen, müssen Hotels mehr bieten als nur ein Gehalt. Eine positive Unternehmenskultur, Weiterbildungschancen und flexible Arbeitszeiten werden entscheidend sein.
Fazit: Lehren aus einem Milliarden-Debakel
Die Insolvenz der Revo Hotelgruppe ist ein bitteres Lehrstück für die deutsche Wirtschaft. Sie zeigt auf brutale Weise, dass das Mantra des ewigen Wachstums an seine Grenzen stößt, wenn es nicht auf einem profitablen Fundament ruht. Ruslan Husrys Vision eines schnell wachsenden Hotel-Imperiums ist an der harten Realität von Kosten, Marktdynamik und strategischer Überschätzung zerschellt.
Der Sanierungsprozess in Eigenverwaltung bietet eine Chance, zumindest Teile des Unternehmens zu retten und einen Großteil der Arbeitsplätze zu sichern. Die Zuversicht der Insolvenzverwalter, bis zum Sommer eine Lösung zu finden, ist ein positives Signal. Doch der Weg dorthin wird steinig und von schmerzhaften Einschnitten für Gläubiger, Partner und möglicherweise auch Mitarbeiter geprägt sein.
Für die deutsche Hotellerie ist dies ein Moment der Wahrheit. Die Branche muss sich von überholten Erfolgsmodellen verabschieden und sich den neuen Realitäten stellen. Resilienz, finanzielle Solidität und ein klares, kundenorientiertes Konzept sind die Währungen der Zukunft. Die Revo-Insolvenz ist nicht das Ende der deutschen Hotellerie, aber sie markiert das Ende einer Ära des naiven Glaubens an grenzenloses Wachstum. Es ist ein schmerzhafter, aber vielleicht heilsamer Prozess der Selbstreinigung, aus dem eine widerstandsfähigere und nachhaltigere Branche hervorgehen kann.
Häufig gestellte Fragen (FAQs)
1. Was ist die Revo Hotelgruppe und warum ist sie insolvent?
Die Revo Hotelgruppe, ehemals HR Group, ist einer der größten Hotelbetreiber in Europa. Sie meldete Insolvenz an, weil eine zu schnelle Expansion, hohe Kosten, nicht erreichte Umsatzziele und eine hohe Verschuldung zu einer akuten Liquiditätskrise führten.
2. Sind die Hotels der Revo-Gruppe jetzt geschlossen?
Nein, der operative Betrieb in den 125 betroffenen Hotels in Deutschland und Österreich läuft im Rahmen der Insolvenz in Eigenverwaltung weiter. Gäste können weiterhin Buchungen vornehmen und ihre Aufenthalte wie geplant durchführen.
3. Was passiert mit den 5.500 Mitarbeitern der Revo Hotelgruppe?
Die Gehälter der Mitarbeiter sind zunächst für drei Monate durch das Insolvenzgeld der Agentur für Arbeit gesichert. Die langfristige Zukunft ihrer Arbeitsplätze hängt vom Erfolg der Sanierung und dem Einstieg eines neuen Investors ab. Standortschließungen sind möglich.
4. Welche bekannten Hotelmarken sind von der Insolvenz betroffen?
Revo betreibt sowohl eigene Marken (z.B. Vagabond, Hyperion) als auch Hotels als Franchisenehmer für große Konzerne wie Accor (Pullman, Mercure), Hyatt, Wyndham und die InterContinental Hotel Group (IHG). Eine Vielzahl dieser Markenhotels ist Teil des Insolvenzverfahrens.
5. Was bedeutet die Insolvenz für die deutsche Hotelbranche?
Die Insolvenz gilt als Warnsignal für die gesamte Branche. Sie zeigt die Risiken von zu schnellem, fremdfinanziertem Wachstum auf und könnte zu einer strengeren Kreditvergabe führen. Gleichzeitig wird sie als Marktbereinigung gesehen, die Platz für nachhaltigere Geschäftsmodelle schafft.
